麥考林從最初賬上僅剩的200萬美元壯大到如今的營業額超過10億元人民幣。事實上，麥考林的快速成長並非一帆風順。

　　逆轉

　　2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林時，當時公司帳面上有200萬美元現金，只夠一個多月的開支；上一年虧損6000萬人民幣，而每年200餘名員工的工資支出就高達2000萬。更重要的是，作為一家以服裝為主的郵購公司，上海麥考林擁有的3000名訂戶中，2000萬在郊區縣，尚未觸及一線城市最具消費能力的群體。 

　　事實上，當時的麥考林身處行銷陷阱。1999年互聯網泡沫時，麥考林的廣告在上海的汽車車身、路牌和電視上鋪天蓋地。當年還在貝塔斯曼負責行銷的顧備春記得，因為麥考林包下了《讀者》雜誌封二、封三幾乎全年的廣告，以至於貝塔斯曼想搶得一塊空間，需要付出30%的溢價。 

　　但大規模行銷過後，當年的麥考林形象依然模糊。這個在上海知名度頗高的品牌，是個很多人都知道，但都不清楚到底是做什麼的公司。 

　　顧備春接手之初，首先考察了這家管道公司的核心部門呼叫中心。他看到的是20個接線員和超過200名的管理人員。當天，他就和人力資源部門展開了裁員100人的工作，又強行砍掉傳統的服裝產品線和不合格的供應商，最重要的是，將市場著眼點拉回至上海、北京等一線城市的白領階層。 

　　此後，顧備春親自去廣東重新定位郵購目錄商品。顧備春發現，深受白領歡迎的銀飾品售價竟然是出廠價的數倍，而郵購目錄和網路行銷能在很大程度上減少管道鏈條，從而形成低價優勢。 

　　從服裝到首飾產品，在不到一年的時間裏提升了現金流，而對麥考林來說，這其中還蘊含著對目錄行銷產品線的全新定義：如果一個產品的流通環節效率低，差價大，量小，成本高，則適合目錄郵購的方式。按照這個思路，麥考林從不同的產品特質出發，循序漸進地摸索多元化的管道變革。 

　　此後，家居用品和重新定位的服裝產品線陸續推出，後來保健品、兒童用品和男裝也加入其中。當現金流穩定後，顧備春開始嘗試他蓄謀已久的多管道模式。2004年開始，M18網路管道經改版重新上線，而2006年，郵購和網路行銷趨於成熟，顧力排眾議嘗試門店經營。在顧備春看來，商業模式不是問題，關鍵在於時機的選擇。 

　　商業模式：重視細節管理 

　　事實上，麥考林在數年內迅速實現商業模式在很大程度上是對麥考林內控能力的考驗，而對於零售行業來說，細節管理始終是核心競爭力之一。在中國，像麥考林這樣借道郵購打造多管道的品牌絕無僅有。但這種模式本身並不能保證收益，從根本上，它仍需遵循零售業的傳統準則：從細節中探尋更多的消費需求，從而確保公司發展。 

　　每個星期，顧備春都會去幾次麥考林在松江的配送中心，他喜歡從繁忙景象中瞭解各種運作細節：數百輛深槽推車按照訂單以200人一車的標準取出貨品，由100人分揀物品並配發麥考林產品目錄，80多人完成信封封裝。

　　每天，10萬件貨物和15萬目錄從這個車間發出，門外郵局的綠色加長車3次等待包裹發送到西藏和青海等邊遠地區，內地客戶則通過60多家快遞公司完成投遞——這一切，保證了最多10餘天的低庫存。 

　　事實上，顧備春對麥考林商務模式的自信同樣來自於這樣的細節：消費者可以在電話裏選擇一次購買全部、部分或下次購買，呼叫中心現場即刻對此做出相應的價格調整。目前，細化訂單這種工作在電子商務公司中只有麥考林做得到。憑藉7年的積累，麥考林已能嫺熟地把自然災害、搶運物資等臨時因素列入物流突發事件的時間表。 

　　2008年時，麥考林每個月就要發送目錄300-500萬冊。“以前我們是中型印刷廠的小客戶，現在我們是上海最大印廠的最大客戶，他們需要根據我們的需求規劃造紙廠的生產。” 

　　資本新寵

　　2001年，對於試圖淘金中國的國際金融、產業巨頭而言，麥考林的投資失敗具有某種象徵意義——這是首個進入中國的私人股本公司美國華平基金在華的首個投資專案。為了佔領看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團隊，並大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜誌廣告業“洛陽紙貴”。 

　　中國B2C的崛起離不開一位主角——風險投資，假設沒有資本的高度關注，中國的B2C企業發展速度似乎難以高速成長。 

　　2008年2月28日，紅杉資本宣佈：斥資8000萬美元收購華平以及其他少數股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業，也是紅杉在國內最大的單筆投資。 

　　近兩年，麥考林在上海西南漕河涇開發區的兩層辦公區域，不定期地會闖入一群西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來就關起門開會。而在開放式辦公室的一個角落裏，另一群看上去很陌生的財務人員同時在默默地忙碌著。 

　　麥考林將是紅杉資本創始合夥人沈南鵬2010年最重要的一役。據坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國上市。 

　　在沈南鵬的眼裏，麥考林是一家“在中國沒有誰能模仿的公司”——超越商業模式是它的執行能力。而在顧備春眼裏，“沈總是一個聰明絕頂的人??他對資本市場十分瞭解，又不會干涉我們之前的經營策略，不需要我再去解釋、調整。在所有可能的合作者裏，紅杉資本給我們的靈活度、策略認同度都比較高。”

　　源自：B2C研究網