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網絡掘金電子商務成撬動內貿杠杆
雖說飄飄龍（飄飄龍是嘉裕玩具公司擁有的產品品牌）的營業額維持在每個月300萬元，企業也只能勉強維持。於是，不得已的夏祖軍做出了轉型內貿的決定。
夏祖軍首先決定在義烏小商品市場和上海的城隍廟等地進行銷售。由於一直做外貿，不習慣一手交錢一手交貨，不熟悉複雜的國內貿易形勢，商販們關心的不是飄飄龍的品牌，而是在第一時間內把仿造品和貼牌產品推出來。夏祖軍接著盯上了傳統超市，這次他面對的是複雜的超市規則，要交進場費、條碼費、上櫃費（選定好的位置）、店慶費等各種費用，夏祖軍交不起上述費用，不能適應超市的生存規則。他接下來想到的是加盟授權店，最終飄飄龍發展了近300家加盟授權店，但這些加盟店鋪各有各的要求，飄飄龍還是應付不了。
這樣，在外貿市場順風順水的嘉裕玩具對國內市場看在眼裏，卻吃不下去。夏祖軍下決心拋棄上述所有嘗試，著力打造網購渠道，開展電子商務。
有三種企業利用網絡銷售可能獲得成功，一是已經擁有品牌的現代企業，二是淘寶C2C平臺發展起來的大賣家，三是沒有品牌的外貿加工商。飄飄龍屬於第三種。
轉型之路十分艱辛。最大的問題是外貿企業習慣了大規模批發，一次就發好幾個貨櫃產品，而在網絡銷售卻截然相反：買主是個人，買賣的數量不是幾百個、幾十個，而是一個、兩個，同時需要為了這些小批量的商品進行包裝和發貨。
“我們發現，賣了一天，錢款卻沒有多少，這很容易讓人產生挫敗感。”夏祖軍回憶說。不僅出貨的數量少，且價格便宜，買家需求複雜。幾個月後，情況開始發生變化，網絡銷售額開始穩定，積沙成塔的小買賣變成了大生意。2008年4月，淘寶網在C2C平臺的基礎上，推出淘寶B2C商城，飄飄龍立刻加入淘寶B2C商城。夏祖軍回憶說：“年底，我們的月營業額已經達到了300萬人民幣，每月發貨4萬個包裹。”
此前，夏祖軍從未想過通過淘寶B2C商城也能獲得大客戶。現在，那些大型買家已經發現從“飄飄龍淘寶商城”直接訂貨的好處，蘇甯、貝嬰美等公司需要商品的時候也從“飄飄龍淘寶商城”走貨。
“上述的連鎖店在全國都很多，如果按照傳統的方式由總部採購，再走他們的物流渠道分發到各個分公司，成本很高，由各個分公司自行採購，又很難統一，因此，可以由總部在‘飄飄龍淘寶商城’下單，‘飄飄龍淘寶商城’分別向各個分公司發貨，物流也走‘飄飄龍淘寶商城’的系統，這樣節省了他們成本。”夏祖軍表示。
由於物流系統的逐漸完善，飄飄龍已經可以做到郵路通到車間，從車間出來的貨直接送到機場和火車站，更加精簡了流程。
目前，飄飄龍每個月的銷售額在200萬元，其中外貿的比例已經下降到45%，並有可能進一步下降到30%，而內貿的比例則不斷上升，增加了抵抗金融危機的能力。“09年我們的目標是翻一番。”電子商務讓夏祖軍成功開拓內貿市場，他樂觀地估計道。
與飄飄龍一樣取得成功的還有廈門的服裝品牌斯波帝卡。目前，斯波帝卡並沒有完全放棄國外市場，其國內市場收入約占銷售額的20%左右。斯波帝卡CEO吳詩輝並不否認在網上的交易者更加注重價格因素，但他認為網絡銷售有更大的利潤空間。有企業擔心由於淘寶上比價非常方便，極有可能將產生慘烈的價格戰。但記者訪問轉型成功的企業卻用不同的策略解決了價格的問題。
吳詩輝說：產品的定價由下面這些部分組成，包括產品的成本，廠商的利潤，批發商的利潤，就形成了產品的價格。傳統的銷售方式首先知道的是產品的成本，最後知道的是產品的價格。而對於網絡產品，由於網上比價系統過於發達，斯波帝卡首先要知道的卻是產品的價格，再反推回去確定產品的成本，通過這樣達到控制成本的目的。
“網絡上的利潤比起傳統渠道來講，不是小了，而是更大了。”夏祖軍則表示，“傳統的方式中，產品到達消費者手中要經過批發商、分銷商、經銷商，在到達用戶前，每一層的截留都達到百分之二十到三十利潤，網絡銷售把這部分資金節省下來了。”
以飄飄龍為例，飄飄龍的商務部一共只有12個人，每年的銷售額是3000萬人民幣。這十二個人不需要四處尋找經銷商，只需要規劃流程。
繆詩內衣品牌總經理陳雍則認為，網絡定價的便宜讓本來沒有線下銷售渠道的企業受益不少。“如果一個企業已經有了豐富的線下渠道，這個企業開始發展網絡銷售的時候，如果採取比線下更低的價格，就會被線下的經銷商指責為壓價，如果按照線下的價格來給網絡銷售定價，又面臨著其他商品的競爭，這裏有一個矛盾。”
網絡銷售也有缺陷。夏祖軍告訴記者，由於物流等環節要依靠外部的物流公司，顧客的投訴率高於做外貿。“外貿的投訴率是萬分之五，而現在是千分之五。”
作為商家交易平臺的提供者，淘寶也在摸索如何更好地解決交易過程中遇到的問題，曾鳴告訴記者，“物流是今年工作的重點，淘寶已經專門成立了商家服務事業部，核心目的是完善電子商務基礎設施這一塊，把配套服務理清。”
作者：郭建龍
源自：21世紀經濟報道
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